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Aktiv entspannen bei der Arbeitsorganisation

Persönliches Kanban

Wenn wir unsere Arbeit planen, sind meistens so genannte "to-do Listen" im Spiel. Diese Listen sind meist ellenlang und immer gefüllt.

Man hat ständig den Eindruck, gegen einen nie versiegenden Strom von Arbeit anzukämpfen. Trotzdem sind diese Listen unser ständiger Begleiter. 

Burnout ist nicht selten die Folge, wenn man sich nicht rechtzeitig vor Überlastung schützen und umschalten kann.

Dazu hören wir die gut gemeinten Ratschläge: "entspanne dich mal, mach mal halblang, du musst lernen, nein zu sagen" und Ähnliches. 

Das mag gut gemeint sein, hilft uns aber meistens nicht weiter.

Stress abbauen ist eigentlich eine Maßnahme, die zu spät kommt, besser wäre der Stress vermieden worden-

Die Lösung ist einfacher, als wir glauben. 

Es ist kein geeignetes Mittel, den Druck zu erhöhen und dadurch mehr oder bessere Wirkung zu erwarten.

Druck erzeugt Gegendruck oder Ausweichen. Druck  verteilt sich im gesamten System, was wir täglich im Bremssystem eines Autos erleben können.

Sehr viel stärker und positver ist die Wirkung der Attraktion, deren Kraft stets aufbauend ist und nicht destruktiv wirkt. Die Chaosforschung kennt den Begriff der "Attraktoren", um die herum sich neue Ordnungen bilden.

Attraktionen (pull-Prinzip) sind die Grundlage der Toyota Methode und des Lean Management.

Die Toyota Methode, auch Lean-production genannt ist eine neue Art zu denken im Industrie-Produktionsprozess. Zur Geschichte siehe auch: Geschichte und Hintergrund im folgenden Artikel.

Was bedeutet das für die persönliche Führung und Arbeitseinteilung?

Wie vermeiden wir Überlastung und Stress?

Zu viel Druck wird ersetzt durch Attraktion (pull statt push)

Isolierte Aufgaben werden ersetzt durch Zusammenhangsdenken (Zusammenarbeit stärken durch Teamarbeit und inneres Verständnis von Notwendigkeiten)

Unüberschaubare Aufgabenberge werden zu überschaubaren Projekten gewandelt und zur Auswahl gestellt (Auswahlprozess verbessern durch Teambesprechung und passende Priorisierung).

Erfolgserlebnisse machen Erfolg-reich und bereit für weitere Erfolge (besserer Abgleich mit Zielen, Visualisierung und Feiern der Erfolge). Wir betrachten nicht nur, was noch unerledigt vor uns liegt, sondern auch, was wir erledigt haben. Die erledigten Aufgaben dienen als Grundlage für Erfolgserlebnisse und für Reflexionen zur ständigen Verbesserung.

Ich bin sehr angetan von dieser Art der Arbeitsorganisation, weg vom „Du musst“ hin zu „Du darfst“. Du darfst auswählen und du darfst so lange bei einer Sache bleiben bis sie abgeschlossen ist, bzw. du darfst so kleine Schritte machen, dass du sie abschließen kannst.

Das Buch Personal Kanban hat mir geholfen die Brücke von der Theorie in die Praxis zu schlagen, die letztlich sehr einfach ist, wenn man sie verstanden hat und die doch so wirkungsvoll für den Stressabbau und den gleichmäßigen Fluss von Arbeit und Leistung ist.

 

Geschichte und Hintergrund zu Kanban

Bei der klassischen Fließbandproduktion war die Massenfertigung im Fokus, mit allen negativen Facetten der Arbeitsteilung und Spezialisierung.

Dies wurde eindrücklich in Charlie Chaplins Film „Moderne Zeiten“ geschildert. Durch die ständige Erhöhung der Bandgeschwindigkeiten Charlie lässt sich Charlie antreiben, immer schneller zu arbeiten, bis er letztlich von der Maschine verschluckt wird.

Toyotas selbst gestellte Aufgabe bestand in den 50 er Jahren darin, die Massenfertigung auf kleine Einheiten zu übertragen, um auf möglichst viele verschiedene Kundenwünsche befriedigen zu können und mit Ressourcen achtsamer umzugehen.

Nicht mehr die isolierte Anweisung an verschiedene Abteilungen zu effizienter Produktion stand im Vordergrund, sondern das Gesamtergebnis aller Abteilungen.

Vorher konnte eine effektive Abteilung Lagerbestände aufbauen, die Kapital banden und sogar noch Lagerprobleme schafften, ohne dass daraus ein Nutzen entstehen konnte, weil die Produkte nicht verarbeiten werden konnten und im Extremfall sogar veralteten und damit unbrauchbar wurden.

„Lean production“ war die daraus entwicklete Produktionsmethode. Es ging darum, „just in time“ zu produzieren, um keine unnötigen Lagerkosten zu haben und einen schlanken Produktionsprozess zu gewährleisten.

Nicht mehr die isolierte Betrachtung einzelner Produktionsabschnitte, sondern der gleichmäßige Produktionsablauf stand im Mittelpunkt der Aufmerksamkeit.

Die Verbesserung der Prozesse wird mit dem Begriff des  „Qualitätsmanagement“ bezeichnet.

Die Organisation verlagerte sich vom „Push-Prinzip“ (Anordnung und Druck) zum „Pull-Prozess“ (Anforderung durch den nachgeordneten Prozess). Dadurch wurde vermieden, dass mehr produziert wurde, als nötig und alles Produzierte sofort verarbeitet werden konnte. Störungen konnten schnell erkannt und sofort behoben werden.

Der gesamte Produktionsprozess war als ständiger Verbesserungsprozeß verstanden. Daraus wurde die Kanban-Methode entwickelt, die heute mit anderen Methoden zusammen als „agile Prozesssteuerung“ bekannt ist.

Kanban bedeutet „Behälter“ und besagt, dass ein leerer Behälter die Aufforderung gibt, ihn zu befüllen, also genau am Bedarf orientiert zu produzieren und nicht losgelöst von Anforderungen.

Wichtige Grundprinzipien, die sich in der Kanban Projektplanung herausgebildet haben:

Visualisiere den Arbeitsablauf, so dass jeder ihn versteht, aktiv beitragen und Störungen vermindern kann.

Begrenze die Aufgaben, die gleichzeitig in Berarbeitung sind, sondern bringe Aufgaben zu Ende.

Orientiere dich am schwächsten Glied, es bildet die Grenze der Schnelligkeit.

Betrachte den gesamten Prozess und binde das Team aktiv in die Arbeitsorganisation ein.

Teile nicht Aufgaben zu, sondern sorge dafür, dass die Teammitglieder die wichtigsten Aufgaben identifizieren und die anstehenden Aufgaben selbständig übernehmen können.

Wer dieses Thema in spannender Romanform lesen will, dem sei empfohlen: Das Ziel von E. Goldratt

Es ist faszinierend wie eine komplizierte Theorie der "drum Buffer rope Methode" in Romanform an Hand eines Pfadfinderausflugs erklärt (oder erfunden?) wird.

Wie so oft setzt nach einer Erkenntnis das Erstaunen ein, dass es vorher anders war.

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